Dall'autore: A. G. Belyaev, professionista della PNL, coach, manager altamente qualificato (MBA), direttore della società di consulenza "El - Consul" Durante la ristampa, è richiesto un collegamento al collegamento! Rendendosi conto che gli svantaggi sono vantaggi che vanno oltre la ragione, la nostra azienda propone di considerare gli svantaggi dell'approccio classico ai progetti di consulenza gestionale e di trasformarli in vantaggi. L'articolo delinea un approccio ai progetti di ottimizzazione aziendale basato su complesse diagnosi rapide e costruzione dei cosiddetti algoritmi dei problemi e “mappe dei problemi”. ottimizzazione dei processi aziendali. Un classico progetto di ottimizzazione dei processi aziendali si presenta così: i consulenti trascorrono diversi mesi intervistando i responsabili operativi, studiando la documentazione del cliente e creando un modello “così com'è” dei processi aziendali. Successivamente, per diversi mesi, viene sviluppato un modello di processo “come dovrebbe essere” e viene regolamentata l’implementazione di tutti i processi. Di conseguenza, il cliente riceve un voluminoso rapporto sul lavoro svolto con tutti i risultati. Successivamente inizia l'implementazione di nuovi processi e, al termine, il progetto è considerato completato. Cosa ha ricevuto il cliente? Da un lato c'è la regolamentazione completa dei processi, l'eliminazione della duplicazione delle funzioni, il materiale per le descrizioni dei lavori orientate ai processi, la riduzione dei tempi di completamento delle operazioni e altri frutti classici dell'ottimizzazione dei processi aziendali mesi e, se l’azienda è abbastanza grande, forse un anno. Durante questo periodo, l'ambiente aziendale esterno ed interno è cambiato, l'azienda è cresciuta e sono apparsi nuovi prodotti/servizi e direzioni. E, di conseguenza, sono cambiati i requisiti per i processi operativi, per la struttura organizzativa, per il sistema di gestione. Allo stesso tempo, i consulenti hanno analizzato e ottimizzato il vecchio modello di processo, quello che funzionava in azienda proprio all'inizio del. progetto. Poi si scopre che il risultato del lavoro dei consulenti è diventato obsoleto nel corso del progetto e, dopo il suo completamento, il lavoro, in senso stretto, può essere ricominciato da capo. È ovvio che con un approccio così coerente all'ottimizzazione dei processi aziendali, l'efficienza di tali progetti di consulenza rimarrà piuttosto bassa, non sempre corrispondente al loro costo elevato. Diagnostica completa Come aumentare l'efficienza della consulenza gestionale? È logico presumere che se la tempistica del progetto viene ridotta, i suoi risultati saranno in grado di “tenere il passo” con un business in sviluppo dinamico e, inoltre, anticipare i cambiamenti dettati al business dalla situazione del mercato. Allo stesso tempo, verranno ridotti anche i costi dei servizi dei consulenti. Il tempo necessario per completare il lavoro può essere ridotto in due modi. La qualità del lavoro può essere ridotta, il che difficilmente soddisferà il cliente. È possibile limitare l'area funzionale del progetto, ma in questo caso esiste una reale opportunità di "trascurare" i problemi situati in altre aree funzionali. I colli di bottiglia e i potenziali "punti di crescita" nella struttura aziendale dell'azienda vengono identificati in modo più efficace utilizzando specialisti tecniche diagnostiche complete. Questi metodi si basano su vari tipi di analisi, che non solo possono rilevare problemi funzionali nelle singole aree, ma anche tracciarne l'impatto sull'intera struttura dell'azienda. Quando si diagnosticano le varie aree funzionali di un'impresa, vengono utilizzati vari metodi di analisi. Ad esempio, strategico - serve per diagnosticare la qualità della pianificazione strategica, finanziaria ed economica - per verificare lo stato della gestione finanziaria e la situazione economica dell'azienda. Pertanto, la maggior parte delle principali aree funzionali di lavoro possono essere sottoposte a un audit formalizzato utilizzando una metodologia specializzata per identificare i colli di bottiglia e i potenziali punti di crescita. La nostra azienda utilizza metodi completi, abbreviati e completidiagnostica aziendale espressa. Uno di questi è la costruzione di un algoritmo e/o di una mappa di sistema dei problemi dell’organizzazione. Le componenti principali sono tre tipi di analisi: gestionale (utilizzata per diagnosticare l'efficacia dell'attuale sistema di gestione in generale e del sistema di gestione del personale in particolare; e la sua conformità con l'appartenenza funzionale e settoriale dell'azienda), nonché quanto sopra -menzionato strategico e, con una diagnosi completa, analisi finanziaria ed economica. Ciascuno di questi tipi di analisi contiene una serie di indicatori formali che consentono di valutare la performance ottimale dell'azienda dal punto di vista della gestione finanziaria, del sistema di gestione nel suo insieme e della pianificazione strategica. Oltre a queste aree critiche, vengono analizzate altre aree di attività dell'azienda. Tutto il lavoro dell'azienda è considerato nel contesto delle aree funzionali: finanza, marketing e vendite, processi interni (logistica, produzione, servizio clienti, IT e così via). ), personale, sistema di gestione e così via (questo elenco può cambiare a seconda del settore dell'azienda del cliente). Quando si raccolgono informazioni e la loro successiva analisi in ciascuna delle aree di cui sopra, viene utilizzata una serie di vari indicatori e caratteristiche rispondere alle domande: - quali elementi di quest'area influenzano maggiormente il raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati dell'azienda, se questi elementi funzionano in modo ottimale - quanto bene la struttura e la funzionalità di quest'area corrispondono alla scala e al tipo di attività dell'azienda; - se vi siano evidenti “distorsioni” nell'implementazione dei processi aziendali in quest'area (ritardi temporali, intersezioni, incoerenze di funzioni, ecc.) e quanto siano critici in termini di risultati del processo Solo il qui vengono fornite le domande più generali e critiche. Quando si effettua la diagnosi di ciascuna area, ovviamente, è necessaria un'analisi approfondita utilizzando indicatori specifici dell'area in questione. Ma questa è già una transizione al livello di diagnostica organizzativa estesa o completa. Poiché la metodologia diagnostica è abbastanza universale, può essere utilizzata in aziende di qualsiasi settore. L'esecuzione di tale diagnostica dipende dalle dimensioni dell'azienda e dal numero di interviste, da tre a cinque giorni, a tre - cinque settimane. Il risultato diagnostico è un insieme formalizzato di problemi per ciascuna delle aree di attività dell'azienda con connessioni che si intersecano in varie aree. Tale risultato richiede elaborazione e interpretazione al fine di ottenere una struttura trasparente dei problemi e delle connessioni tra loro. Solo allora possiamo trarre conclusioni sui problemi chiave che richiedono soluzioni e sulla base di essi sviluppare un piano di lavoro per la realizzazione di progetti volti a ottimizzare le attività dell'azienda Algoritmo e mappa dei problemi come strumento per interpretare i risultati di una diagnostica complessa Il metodo di interpretazione dei risultati diagnostici si basa sulla BSC - Balanced Methodology Score Card, o BSC - Balanced Scorecard. Questa è la divisione di un'azienda in aree funzionali: proiezioni, ubicazione degli obiettivi all'interno delle aree e rappresentazione delle connessioni tra obiettivi all'interno e tra diverse proiezioni. Solo che nel nostro caso nelle proiezioni non rientrano gli obiettivi dell’azienda, ma le sue problematiche legate a diverse aree funzionali. Vengono visualizzate le interrelazioni tra i problemi, sulla base dei risultati diagnostici, e le connessioni possono trovarsi nella stessa area o riguardare aree di attività completamente diverse. Di conseguenza, otteniamo una visualizzazione visiva di tutti i problemi dell'azienda: una mappa dei problemi o un algoritmo per l'emergere dei problemi, dove, sullo sfondo di criteri specifici, una proiezione dello stato attuale delle cose nell'organizzazione Ovviamente, tale mappa sarà ingombrante e difficile da leggere se tutti i problemi identificati vengono posizionati su un unico foglio e mostrano tutte le connessioni. Pertanto, nella nostra pratica, costruiamo mappe di problemi sotto vari aspetti e dividiamo l'algoritmo in blocchi semantici.1. Una mappa generale dei problemi che ne mostra di piùaree ampie e generali di ottimizzazione.2. Mappe dettagliate dei problemi. Questo tipo di mappa viene utilizzata per diagnosticare le cause di uno o più problemi chiave importanti in un'area funzionale. In questo caso, il problema chiave è dettagliato e tutte le sue connessioni con altre aree sono descritte in dettaglio.3. Mappe dei problemi funzionali: una mappa per qualsiasi area per identificare una chiara gamma di problemi in un'area di attività, ad esempio: personale, strategia, IT o finanza. Una mappa dei problemi costruita per identificare le cause profonde del problema studiato. Ad esempio: una diminuzione della redditività delle vendite a causa di ritardi nella fornitura di beni alla catena di vendita al dettaglio. I “problemi originari” in figura verranno evidenziati con una cornice. Il colore rosso in figura indicherà il principale “percorso critico” delle relazioni causali del verificarsi dei problemi oggetto di studio. In nero ci sono i problemi di secondo ordine, cioè le cause dei problemi di “percorso critico”. Le frecce descrivono brevemente le connessioni tra i problemi. Tutti i problemi sono ulteriormente suddivisi in due proiezioni verticali: problemi operativi dei processi aziendali e problemi relativi al sistema di gestione per ciascuna area funzionale. Proseguendo con l'esempio di una mappa problematica dettagliata (azienda - catena di vendita al dettaglio). La mappa è costruita per identificare le cause profonde del problema in studio, ovvero una diminuzione della redditività delle vendite dovuta a ritardi nella fornitura di beni alla rete (nella figura verranno evidenziati con il frame “problemi iniziali”). Questo esempio illustra l'uso di metodi informali nella diagnostica, tenendo conto del ruolo del fattore umano nell'emergere di problemi relativi alle qualifiche del personale, alle qualità personali e al rispetto degli standard di controllabilità durante lo sviluppo di una struttura organizzativa. In questo caso, ciò ha comportato l'incontrollabilità del processo di vendita a causa dell'elevato carico di lavoro del direttore commerciale. Sulla base di una serie di mappe problematiche simili, vengono sviluppate le principali conclusioni sulle aree più importanti e critiche delle attività dell'azienda che richiedono. ottimizzazione È importante notare che la criticità di un particolare problema dipende dagli obiettivi fissati dal management dell'azienda per l'ottimizzazione futura. Se parliamo del raggiungimento degli obiettivi strategici e degli indicatori di prestazione dell'azienda, allora prima di tutto i problemi lo faranno da notare, la cui presenza riduce l'efficienza delle operazioni e non consente il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Se l'azienda è in fase di ristrutturazione, anche i problemi nell'area del sistema di gestione aziendale saranno più importanti. come, ad esempio, problemi di conformità della struttura organizzativa con gli obiettivi dei piani di ristrutturazione e di sviluppo aziendale. Pertanto, le conclusioni ottenute sui problemi non sono orientate in anticipo all'intero campo dei problemi identificati durante la diagnosi, ma sono mirate a. evidenziando i compiti più importanti, la cui soluzione aumenterà l'efficienza aziendale, ti consentirà di raggiungere i tuoi obiettivi e di svolgere in modo più efficace i processi strategici che si verificano in azienda Un piano completo per aumentare l'efficienza Come applicare l'algoritmo, il problema risultante mappa e sua descrizione: conclusioni sulle aree chiave di ottimizzazione? Proseguendo l'idea della complessità della diagnostica effettuata, sulla base di una mappa dei problemi o di un algoritmo, è possibile elaborare un piano complessivo di incremento dell'efficienza o, più semplicemente, un piano di attuazione di progetti e di lavoro per risolvere i problemi chiave identificati Poiché tutti i problemi identificati, molto spesso, si riferiscono a diverse aree funzionali dell'azienda, il lavoro in un piano globale è completamente eterogeneo e diverso. Il piano comprende lavori sulla regolamentazione dei processi aziendali, progetti informatici volti a migliorare le attrezzature e/o l'automazione dei processi, nonché importanti lavori sulla creazione, ad esempio, di un sistema di budget (nel campo della gestione finanziaria) o di gestione dell'assortimento (nel campo campo degli acquisti e delle vendite) e lavorare per migliorare il sistema di motivazione: assolutamente qualsiasi compito di qualsiasi area funzionale. Tutto il lavoro relativo a un'area deve essere classificato in ordine di importanza e.