De l'auteur : A. G. Belyaev, praticien en PNL, coach, manager hautement qualifié (MBA), directeur de la société de conseil "El - Consul" Lors de la réimpression, un lien vers le lien est obligatoire ! Consciente que les inconvénients sont des avantages qui dépassent la raison, notre entreprise propose de considérer les inconvénients de l'approche classique des projets de conseil en gestion et de les transformer en avantages. L'article décrit une approche des projets d'optimisation d'entreprise basée sur des diagnostics express complexes et la construction de ce que l'on appelle des algorithmes de problèmes et des « cartes de problèmes ». Inconvénients de l'approche classique des projets de conseil en gestion Le type de projet de conseil en gestion le plus connu et le plus répandu est le optimisation des processus métiers. Un projet classique d'optimisation des processus métier ressemble à ceci : les consultants passent plusieurs mois à interviewer les responsables opérationnels, à étudier la documentation client et à créer un modèle « tel quel » de processus métier. Ensuite, pendant encore quelques mois, un modèle de processus « tel qu'il devrait être » est développé et la mise en œuvre de tous les processus est réglementée. En conséquence, le client reçoit un rapport volumineux sur les travaux effectués avec tous les résultats. Après cela, la mise en œuvre de nouveaux processus commence et, une fois terminé, le projet est considéré comme terminé. Qu'a reçu le client ? D'une part, il y a une régulation complète des processus, la suppression de la duplication des fonctions, du matériel pour des descriptions de poste orientées processus, une réduction du temps de réalisation des opérations et d'autres fruits classiques de l'optimisation des processus métier. D'autre part, le projet a duré six. mois, et si l'entreprise est suffisamment grande, alors peut-être un an. Pendant cette période, l’environnement commercial externe et interne a changé, l’entreprise s’est développée et de nouveaux produits/services et orientations sont apparus. Et, par conséquent, les exigences en matière de processus opérationnels, de structure organisationnelle et de système de gestion ont changé. Dans le même temps, les consultants ont analysé et optimisé l'ancien modèle de processus, celui qui fonctionnait dans l'entreprise au tout début de l'année. projet. Ensuite, il s’avère que le résultat du travail des consultants est devenu obsolète au cours du projet et qu’une fois terminé, le travail à proprement parler peut recommencer. Il est évident qu'avec une approche aussi cohérente d'optimisation des processus métier, l'efficacité de tels projets de conseil restera assez faible, ne correspondant pas toujours à leur coût élevé. Diagnostic complet Comment augmenter l'efficacité du conseil en gestion ? Il est logique de supposer que si le calendrier du projet est raccourci, ses résultats pourront « suivre » une entreprise en développement dynamique et, de plus, anticiper les changements dictés à l'entreprise par la situation du marché. Dans le même temps, les coûts des services des consultants seront également réduits. Le temps nécessaire pour terminer les travaux peut être réduit de deux manières. La qualité du travail peut être réduite, ce qui ne satisfera probablement pas le client. Vous pouvez limiter le domaine fonctionnel du projet, mais dans ce cas, il existe une réelle opportunité de « négliger » les problèmes situés dans d'autres domaines fonctionnels. Les goulots d'étranglement et les « points de croissance » potentiels dans la structure commerciale de l'entreprise sont identifiés plus efficacement à l'aide d'outils spécialisés. techniques de diagnostic complètes. Ces méthodes sont basées sur différents types d'analyses, qui peuvent non seulement détecter des problèmes fonctionnels dans des domaines individuels, mais également retracer leur impact sur l'ensemble de la structure de l'entreprise. Lors du diagnostic de divers domaines fonctionnels d'une entreprise, diverses méthodes d'analyse sont utilisées. Par exemple, stratégique - sert à diagnostiquer la qualité de la planification stratégique, financière et économique - à auditer l'état de la gestion financière et la situation économique de l'entreprise. Ainsi, la plupart des principaux domaines fonctionnels de travail peuvent être soumis à un audit formalisé en utilisant une méthodologie spécialisée pour identifier les goulots d'étranglement et les points de croissance potentiels. Notre entreprise utilise des méthodes globales abrégées et complètes.diagnostics métiers express. L’une d’elles est la construction d’un algorithme et/ou d’une cartographie système des problèmes de l’organisation. Les principales composantes sont trois types d'analyse : managériale (utilisée pour diagnostiquer l'efficacité du système de gestion actuel en général et du système de gestion du personnel en particulier ; et sa conformité avec l'affiliation fonctionnelle et industrielle de l'entreprise), ainsi que ce qui précède -mentionnée stratégique et, avec un diagnostic complet, une analyse financière et économique . Chacun de ces types d'analyse contient un ensemble d'indicateurs formels qui permettent d'évaluer la performance optimale de l'entreprise du point de vue de la gestion financière, du système de gestion dans son ensemble et de la planification stratégique. En plus de ces domaines critiques, d'autres domaines d'activités de l'entreprise sont analysés. Tout le travail de l'entreprise est considéré dans le contexte des domaines fonctionnels : finance, marketing et ventes, processus internes (logistique, production, service client, informatique, etc. ), le personnel, le système de gestion, etc. (cette liste peut changer en fonction du secteur d'activité de l'entreprise du client). Lors de la collecte d'informations et de leur analyse ultérieure dans chacun des domaines ci-dessus, un ensemble de divers indicateurs et caractéristiques est utilisé pour. répondre aux questions : - quels éléments de ce domaine influencent le plus fortement la réalisation des objectifs stratégiques fixés ? les objectifs de l'entreprise, si ces éléments fonctionnent de manière optimale - dans quelle mesure la structure et la fonctionnalité de ce domaine correspondent à l'échelle et au type de ; activité de l'entreprise ; - s'il existe des « distorsions » évidentes dans la mise en œuvre des processus commerciaux dans ce domaine (retards, intersections, incohérences des fonctions, etc.) et dans quelle mesure elles sont critiques en termes de résultats de processus. Les questions les plus générales et les plus critiques sont posées ici. Le diagnostic de chaque domaine nécessite bien entendu une analyse approfondie à l’aide d’indicateurs spécifiques au domaine en question. Mais il s'agit déjà d'une transition vers le niveau de diagnostic organisationnel étendu ou complet, la méthodologie de diagnostic étant assez universelle, elle peut être utilisée dans les entreprises de n'importe quel secteur. La réalisation de tels diagnostics prend, en fonction de la taille de l'entreprise et de son nombre. d’entretiens, de trois à cinq jours, à trois à cinq semaines. Le résultat du diagnostic est un ensemble formalisé de problématiques pour chacun des domaines d’activité de l’entreprise avec des liens qui se croisent dans divers domaines. Un tel résultat nécessite un traitement et une interprétation afin d'obtenir une structure transparente des problèmes et des liens entre eux. Ce n'est qu'alors que nous pourrons tirer des conclusions sur les problèmes clés qui nécessitent des solutions et, sur cette base, élaborer un plan de travail pour mener à bien des projets visant à optimiser les activités de l'entreprise. L'algorithme et la carte des problèmes en tant qu'outil d'interprétation des résultats de diagnostics complexes. La méthode d'interprétation des résultats de diagnostic est basée sur la BSC - Balanced méthodologie Score Card, ou BSC - Balanced Scorecard. Il s'agit de la division d'une entreprise en domaines fonctionnels : projections, localisation des objectifs au sein des zones et représentation des liens entre les objectifs au sein et entre les différentes projections. Seulement dans notre cas, les projections ne contiennent pas les objectifs de l’entreprise, mais ses problèmes liés aux différents domaines fonctionnels. Les interrelations entre les problèmes, basées sur les résultats du diagnostic, sont affichées, et les liens peuvent se situer soit dans le même domaine, soit concerner des domaines d'activité complètement différents. En conséquence, nous obtenons un affichage visuel de tous les problèmes de l'entreprise - une carte des problèmes ou un algorithme d'émergence de problèmes, où, sur la base de critères spécifiques, une projection de l'état réel des choses dans l'organisation est superposée. De toute évidence, une telle carte sera encombrante et difficile à lire si tous les problèmes identifiés sont placés sur une seule feuille et montrent toutes les connexions. Par conséquent, dans notre pratique, nous construisons des cartes de problèmes sous divers aspects et divisons l'algorithme en blocs sémantiques.1. Carte générale des problèmes montrant le plusgrands domaines généraux d’optimisation.2. Cartes détaillées des problèmes. Ce type de carte est utilisé pour diagnostiquer les causes d’un ou plusieurs problèmes clés importants dans un domaine fonctionnel. Dans ce cas, le problème clé est détaillé et toutes ses connexions avec d'autres domaines sont décrites en détail.3. Cartes fonctionnelles des problèmes - une carte pour n'importe quel domaine permettant d'identifier un éventail clair de problèmes dans un domaine d'activité - par exemple : personnel, stratégie, informatique ou finances. Une carte des problèmes, conçue pour identifier les causes profondes. du problème étudié. Par exemple : une diminution de la rentabilité des ventes due à des retards dans l'approvisionnement des marchandises de la chaîne de vente au détail. Les « problèmes originaux » de la figure seront mis en évidence par un cadre. La couleur rouge sur la figure indiquera le principal « chemin critique » des relations causales de l'apparition des problèmes étudiés. En noir se trouvent les problèmes de second ordre, c’est-à-dire les causes des problèmes de « chemin critique ». Les flèches décrivent brièvement les liens entre les problèmes. Tous les problèmes sont ensuite divisés en deux projections verticales : les problèmes opérationnels des processus commerciaux et les problèmes liés au système de gestion pour chaque domaine fonctionnel. En continuant avec l'exemple d'une carte détaillée des problèmes (entreprise - chaîne de vente au détail). La carte est construite pour identifier les causes profondes du problème étudié, à savoir une diminution de la rentabilité des ventes due à des retards dans la fourniture de marchandises au réseau (dans la figure, elles seront mises en évidence avec le cadre « problèmes initiaux »). Cet exemple illustre l'utilisation de méthodes informelles dans le diagnostic, prenant en compte le rôle du facteur humain dans l'émergence de problèmes liés aux qualifications du personnel, aux qualités personnelles et au respect des normes de contrôlabilité lors de l'élaboration d'une structure organisationnelle. Dans ce cas, cela a abouti à un processus de vente incontrôlable en raison de la charge de travail élevée du directeur commercial. Sur la base d'un ensemble de cartes de problèmes similaires, les principales conclusions sont développées sur les domaines les plus importants et les plus critiques des activités de l'entreprise qui nécessitent. optimisation. Il est important de noter que la criticité d'un problème particulier dépend des objectifs fixés par la direction de l'entreprise pour une optimisation future. Si nous parlons de la réalisation des objectifs stratégiques et des indicateurs de performance de l'entreprise, les problèmes se poseront tout d'abord. Il convient de noter que leur présence réduit l'efficacité des opérations et ne permet pas d'atteindre les objectifs fixés. Si l'entreprise est en phase de restructuration, les problèmes dans le domaine du système de gestion de l'entreprise seront également plus importants. comme par exemple les problèmes de conformité de la structure organisationnelle avec les objectifs des plans de restructuration et de développement de l'entreprise. Ainsi, les conclusions obtenues sur les problèmes ne s'orientent pas a priori sur l'ensemble du champ des problèmes identifiés lors des diagnostics, mais visent à mettre en évidence les problèmes. les tâches les plus importantes, dont la solution augmentera l'efficacité de l'entreprise, vous permettront d'atteindre vos objectifs et de mener à bien les processus stratégiques en cours dans l'entreprise. Un plan complet pour augmenter l'efficacité Comment appliquer l'algorithme, le. la carte du problème qui en résulte et sa description - des conclusions sur les domaines clés d'optimisation ? En poursuivant l'idée de la complexité des diagnostics réalisés, à partir d'une cartographie des problèmes ou d'un algorithme, il est possible d'élaborer un plan global d'augmentation de l'efficacité, ou, plus simplement, un plan de mise en œuvre de projets et de travaux à résoudre. les problèmes clés identifiés. Étant donné que tous les problèmes identifiés concernent le plus souvent différents domaines fonctionnels de l'entreprise, le travail dans un plan global est complètement hétérogène et différent. Ce plan comprend des travaux sur la régulation des processus métiers et des projets informatiques visant à améliorer l'automatisation des équipements et/ou des processus, ainsi que des travaux importants sur la mise en place, par exemple, d'un système de budgétisation (dans le domaine de la gestion financière) ou de gestion des assortiments (dans le domaine de la gestion financière). domaine des achats et des ventes) , et travailler pour améliorer le système de motivation - absolument toutes les tâches de n'importe quel domaine fonctionnel. Tous les travaux liés à un domaine doivent être classés par ordre d'importance et..