Dall'autore: basato sui lavori di Richard Boyatz, Kylie Rochford, Anthony Jack. Estratti dalla mia tesi. Ho già scritto in un precedente articolo sulle reti neurali coinvolte nella gestione e nei ruoli di leadership associati, nonché su come si relazionano con la complessità delle attività gestionali. (https://www.b17.ru/article/80049/). Permettetemi di ricordarvi brevemente il TPN, una rete di regioni della corteccia cerebrale, attiva durante compiti analitici e meccanici. DMN è una rete attiva in uno stato passivo e durante le interazioni socio-emotive. Efficienza delle risorse cerebrali Un manager incline all'uso del DMN ha un'intelligenza cognitiva pronunciata e affronta più facilmente compiti meccanicistici e analitici, usando meno forza per risolvere un problema che richiede un uso strategico delle informazioni emotive, un leader con elevata intelligenza sociale (incline alla SPR) richiederà uno sforzo cognitivo minore. I compiti analitici, tra l'altro, possono anche richiedere l'uso di informazioni emotive. Vale la pena notare che senza preparazione, un leader tende a percepire la maggior parte dei compiti come corrispondenti alla sua rete neurale preferita. Cioè, un leader emotivo cercherà di risolvere alcuni problemi analitico-meccanicistici applicando soluzioni sociali e creative, il che richiede più tempo e impegno. Per i manager orientati al compito è vero il contrario: quanto meno si padroneggia una determinata rete neurale, tanto maggiore è la forza necessaria per attivarla, il che aumenta l'affaticamento e tanto più intensamente viene soppressa la rete opposta. un leader che si lascia trasportare completamente da un solo tipo di pensiero rischia di far sì che l'intera organizzazione "salti su una gamba sola" invece di usare entrambe le gambe per camminare. Criteri per una gestione efficace Riassumendo la conoscenza delle reti neurali antagoniste e le ultime ricerche sull'attivazione Di ciascuno di essi, si può affermare che la leadership più efficace richiede una combinazione di tre fattori: (a) ridurre il tempo di passaggio (o tempo di ciclo) tra queste reti (b) formare gli individui ad un alto livello di competenza nell'accettare le reti; ruolo di ciascuna rete, riducendo così lo sforzo cognitivo richiesto e quindi il grado di disattivazione della rete avversaria; e (c) capacità dei manager di riconoscere e percepire contesti e segnali sull'adeguatezza del cambio di modalità. Ciò è necessario per evitare di rimanere bloccati e di utilizzare una strategia mentale inefficace per completare un compito (ad esempio, non utilizzare il pensiero analitico di fronte a una decisione etica). Pratica: un manager può passare intenzionalmente a una modalità non familiare, sviluppando così un neurone non familiare rete e riducendo la soppressione del contrario. Un leader orientato al compito (TOL) può decidere di istruire un dipendente al giorno (formalmente o informalmente davanti a una tazza di caffè) e, impegnandosi a farlo nel contesto dei sogni, desideri o valori di quel dipendente, il leader si impegna a passare a un ruolo sociale almeno una volta al giorno e attivare la SPR in te stesso e in questo dipendente. Con il tempo e la pratica, il passaggio dal ruolo target a quello sociale diventerà più semplice e aiuterà il leader a sviluppare una maggiore sensibilità su quale ruolo sia più appropriato in una determinata situazione. (L'importanza del contesto e di un attrattore emotivo positivo nel mentoring è nel prossimo articolo) Un leader orientato alle relazioni (ROL) può impegnarsi in una ricerca analitica sul successo dei concorrenti: c'è una differenza di prezzo? Ci sono differenze nei costi di spedizione o nella velocità di consegna? Tali azioni attivano SORZ. Ulteriori raccomandazioni I manager possono essere formati in diverse tecniche che inducono un punto critico (cambio di modalità cognitiva). Queste tecniche funzioneranno come una terapia cognitivo comportamentale, aiutando i manager a identificare gli aspetti esterni (come i pensieri e gli stati emotivi dei subordinati) e quelli interni..