Fra forfatteren: Artikkelen ble publisert i magasinet “Marketing/Management”, august/2010. Regelmessig ledelse er et av hovedelementene i et virksomhetsstyringssystem. Dette er et system med møter og kontroll, mekanismer for overføring av informasjon og rapporteringsskjemaer som er vedtatt i organisasjonen. Det vanlige styringssystemet inkluderer: en detaljert beskrivelse av alle typer, forskrifter, frekvens mv. møter som eksisterer i organisasjonen, en beskrivelse av formene og innholdet i all rapportering som er akseptert i organisasjonen, en beskrivelse av det generelle kontrollsystemet (skjemaer for kontorrenslighet, notatbøker for ankomst- og avgangstider, tidsplaner for ansatte som erstatter hverandre, etc.) . Dette er et utmerket styringsverktøy, som, riktig organisert og "skreddersydd" til organisasjonens spesifikasjoner, gir mange fordeler: Sparer arbeidstid, både for leder og ansatte, på grunn av lokalisering av nødvendig informasjon i tide og plass Evnen til å utøve gruppe- og individuell kontroll (så vel som ekstra spaker for denne kontrollen). holdning til kolleger Øke den interne rettferdighetssansen på grunn av ensartede normer Øke effektiviteten av tilbakemeldinger fra ansatte. ansatte, samt forvrengning av informasjon når den beveger seg i en hvilken som helst retning. Utvikle teaminteraksjonskompetanse og øke følelsen av tilhørighet til bedriften (på grunn av muligheten til å uttrykke sin mening med kolleger, ensartede rapporteringsskjemaer osv.). dessverre, i de aller fleste organisasjoner er dette systemet feil utviklet eller fungerer "på steder", noe som gjør at ansatte på alle nivåer føler seg ekstremt kvalme når de nevner rapportering og spesielt møter. Typiske feil ved gjennomføring av møter: - Møter holdes alltid til forskjellige tider (ikke knyttet til en bestemt dag og tid), og deltakerne informeres om start 20-30 minutter i forveien. Dette betyr for det første at folk blir tvunget til å forlate sine planlagte (og ofte viktige og presserende) oppgaver av hensyn til et møte, noe som tydeligvis ikke bidrar til dets positive oppfatning. Og for det andre, med stor sannsynlighet kommer de uforberedte (de har rett og slett ikke tid fysisk), noe som betyr at mye ekstra tid går til spille under selve møtet - Arbeidsmøter på fem minutter og ukentlige/månedlige møter tar mer enn 20 og 60 minutter, og/eller hver enkelt person som kommer for sent forventes å delta på hvert møte. I begge tilfeller er det ganske enkelt et ukonstruktivt tap av tid (i tillegg tiden til flere personer på en gang, og hvis de også er ledere, kan disse tapene regnes som et økonomisk tap for selskapet). møter er ikke klart for deltakerne og det er ingen reglement (emner) taler. Dette betyr at minst halvparten av deltakerne "spreder tankene sine gjennom treet," og til slutt forblir alle misfornøyde (siden det ikke er noe mål, kan det ikke sies at det er oppnådd - På møter, en klar rekkefølge). er ikke etablert og/eller en tidsbegrensning er ikke spesifisert for deltakernes taler (det er ingen tidsbegrensninger for hver tale). Og igjen - tap av tid på grunn av langvarige taler fra noen og korte "unnskyldninger" eller forsøk på å tie av andre - Deltakerne avbryter hverandre hele tiden, og under press fra de mest emosjonelle deltakerne begynner uplanlagte emner å bli diskutert. , ikke i det hele tatt relevant, eller personlige konflikter bryter ut. I dette tilfellet, selv om det er et klart mål og tematiske regler, blir møtet til en "basar", som er veldig vanskelig å gå tilbake til rett spor, og den emosjonelle intensiteten ødelegger også stemningen til alle deltakerne den neste timen /to/dag/uke.- I fremdriftsmøter diskuteres problemer og problemstillinger knyttet til en eller to personer tilstede ("infighters") løses, mensresten (og ofte også programlederen) gjør ingenting. Igjen - tap av tid for en hel gruppe mennesker og fall i interesse for møter som klasse - Møtet må avbrytes på grunn av telefonsamtaler mottatt på fasttelefonen i rommet eller mobiltelefonene til deltakerne, besøk pr. sekretæren med presserende spørsmål til sjefen eller omvendt, går ut av rommet en av deltakerne for å løse presserende problemer. I tillegg til å kaste bort tid på å vente på slutten av samtalen, blir deltakerne også distrahert fra temaet, og de må fordype seg i det igjen etter hver intervensjon – Innlederen (lederen) gir uttrykk for sin mening først, og prøver deretter få det fra deltakerne. I dette tilfellet vil de som ikke vil tenke eller kom uforberedt gjerne slutte seg til lederens mening (så praktisk, alle sa det for dem!), mens de som har en annen mening mest sannsynlig vil holde det for seg selv for ikke å å ta risiko .- Basert på resultatene fra møtet registreres ikke informasjon og det blir ikke iverksatt tiltak. Det betyr at møter som system av deltakerne oppleves som en helt ubrukelig ting, og etter hvert blir det. Typiske feil i rapporteringsspørsmål: - Det er ingen utviklet og godkjente rapporteringsskjemaer (det er bare en gitt retning), som et resultat av at alle blir sendt "noen til skogen, noen til veden": noen sender inn noe som ligner et begrep papir på 80 sider, noen sender så noen linjer på e-post. Som et resultat må lederen som mottar alt dette enten uavhengig "trekke ut" den manglende informasjonen (selv om noen sender rapporter 3-4 ganger for revisjon, og derved dyrker hatet til rapporteringen og seg selv), eller i øyets svette, se for verdifulle data i "vannstrømmene" .- Rapportering blir "raffinert" og "forbedret", og derfor introduseres det stadig nye skjemaer, selv om folk ennå ikke er helt vant til de gamle. I dette tilfellet blir folk hele tiden tvunget til å bruke tid og krefter på å lære nye former og "venne seg til" dem, noe som ikke forårsaker annet enn irritasjon mot ledelsen. Og det bidrar absolutt ikke til utfylling av disse nye skjemaene av høy kvalitet - Rapporteringen er strukturert på en slik måte at utfylling av de ulike typene tar mer enn 2 timer i uken. Dette betyr at ansatte har rett når de kommer med kommentarer som "skal jeg utføre mine direkte oppgaver eller skrive rapporter?!" - Rapporter må enten inneholde informasjon som den ansatte ikke har direkte tilgang til, eller analyser er basert på data fra andre avdelinger eller ledelse. Dermed blir den ansatte tvunget til å bruke mye tid på å samhandle, vente, "tigge" om denne informasjonen fra kolleger, og samtidig straffes han for angivelig sen innlevering av rapporter. Konsekvensene er åpenbare - enten fullstendig demotivering, eller en god grunn til å skifte ansvar ("Jeg vet ingenting, de har ikke gitt meg") - Rapportering blir bedt om uventet, i en nødsituasjon. Enten er det kanskje ikke nødvendig på flere måneder, eller så kreves det plutselig flere ulike rapporter per uke. Det samme fungerer her som med uplanlagte møter - behovet for å raskt avslutte alt (derav misliker for alle typer rapportering) og, mest sannsynlig, lav kvalitet på rapporter på grunn av mangel på tid. Typiske feil i kontrollsystemet: - Kontrollsystemet eksisterer kun på papir (det ser ut til at det et eller annet sted er et papir med en arbeidsplan, men ingen vet hvor) eller i ledelsen, men standardene er det ikke formalisert og ikke kommunisert til ansatte, eller svært vag. Konsekvens - systemet fungerer ikke - Kontrollsystemet er så komplekst og tungvint at bruken krever ekstra personell som overvåker prestasjonsdisiplin, setter kryss og haker i en bunke skjemaer. For det første, så må alt dette mangfoldet også analyseres av noen (ok, hvis ikke lederen, men på den annen side, hvem andre?), og dette er enormt bortkastet tid! For det andre har alle andre ansatte i selskapet et rimelig spørsmål - vivi selger/produserer/avstemmer saldoer, og hva får disse menneskene penger for? (selv om "disse" personene er sekretæren og HR-ansatte). For det tredje, er kontroll for kontrollens skyld nødvendig? Mest sannsynlig er fordelene som et så "tungt" system gir, fullstendig opphevet av tapene organisasjonen pådrar seg (menneske, tid og andre ressurser - Kontrollsystemet er ikke knyttet til motivasjonssystemet). Det vil si at det finnes ulike typer disiplinærark, skjemaer for evaluering av jobber og utseende, beskrivelser av kleskoden og andre normer, ansatte kjenner dem (og noen ganger later de som de er enige), alt dette blir målt, veid, registrert... Men på slutten av perioden påvirker ikke på noen måte trivselen og holdningen til den ansatte. Det vil si at den ansatte ikke bare mister bonusen sin, men blir ikke engang satt på "skamstyret". For å jobbe gjennom alle disse (og sannsynligvis en rekke andre) ulemper, er det viktig å oppfylle en rekke betingelser. Hvordan øke effektiviteten av møter: 1. Bestem hvilke typer møter du trenger (daglige fem-minutters møter, ukentlige eller månedlige møter for å oppsummere resultater, problemmøter som ikke er strengt knyttet til et tidsrutenett, metodiske opplæringsmøter). Dette avhenger i stor grad av spesifikasjonene til organisasjonen og avdelingen, og målene som må nås. For eksempel, der folk er autonome og fjernt fra hverandre og sentralkontoret (regionale representanter), er det mer logisk å holde siste (månedlige, kvartalsvise) møter og motta informasjon i elektronisk rapporteringsmodus. Der folk hele tiden jobber sammen, og til og med utfører de samme funksjonene (telefonselgere), for hele tiden å overvåke, oppmuntre folk til å analysere og opprettholde sunn konkurranse, er det verdt å holde hyppigere møter (ukentlig). Der situasjonen endres nesten hver time, og oppgavene er satt i hovedsak kortsiktig (reparasjonsteam), kan ikke daglige møter unngås Vanligvis er det mest optimale en kombinasjon av 2-3 typer møter (for eksempel fem-minutters møter og et månedlig sluttmøte, ukentlige møter, metodiske opplæringsmøter og kvartalsvise sluttmøte, etc.). 2. For hver type møte, utvikle kompetente regler (bestem hvem som skal være til stede på møtene, i hvilken rekkefølge de skal snakke og hva temaet for talene deres vil være), avgjør når det er mer praktisk å holde det (det Det anbefales at møtet ikke faller på mandag morgen eller fredag ​​kveld) og sett tidsfrister. Husk at foredragsholderens informasjon skal være nyttig for alle tilstedeværende (ut fra synspunktet bruk i arbeid, sammenligning av seg selv med foredragsholderen, eller utvikling av selskapet som helhet), og fokuser på dette ved utvikling av regelverk. På ethvert møte bør det heller ikke være noen "frie lyttere" - det vil si folk som ikke har noe å si om temaet for møtet (de distraherer bare oppmerksomheten til de tilstedeværende, tar dem bort fra emnet og kaster bort sin egen tid ukonstruktivt).3. Følg reglene (start i tide, uavhengig av antall personer tilstede, begrens foredragsholdere hvis de lar seg rive med, begrens deltakernes forsøk på å bli personlig eller endre tema).4. Selv om møtet er en nødsituasjon, utenfor protokollen (for eksempel et problemmøte som ikke krever forsinkelse), gi folk tid til å forberede seg. Informer på forhånd (minst 15-20 minutter i forveien) om starttidspunkt for møtet (dette kan gjøres på e-post eller icq eller telefon), advar hvilke dokumenter du må ha med deg.5. Be noen om å føre protokoll fra møtet, hvor alle bestillinger gitt under møtet vil bli lagt inn, med frister og ansvarlige for gjennomføringen av dem, samt interessante ideer gitt uttrykk for av deltakerne. På slutten av møtet, legg ut referatet der det vil være tilgjengelig for alle deltakere (for eksempel i en nettverksmappe), og start hvert påfølgende møte (med unntak av fem-minutters møter) med korte kommentarer om fullførte/ufullførte oppgaver.