De l'auteur : D'après les travaux de Richard Boyatz, Kylie Rochford, Anthony Jack. Extraits de ma thèse. J'ai déjà écrit dans un article précédent sur les réseaux de neurones impliqués dans la gestion et les rôles de leadership associés, ainsi que sur leur relation avec la complexité des activités de gestion. (https://www.b17.ru/article/80049/). Permettez-moi de vous rappeler brièvement le TPN - un réseau de régions du cortex cérébral, actives lors de tâches analytiques et mécaniques. Le DMN est un réseau actif dans un état passif et lors des interactions socio-émotionnelles. Efficacité des ressources cérébrales Un manager enclin à utiliser le DMN a une intelligence cognitive prononcée et gère plus facilement les tâches mécanistes et analytiques, en utilisant moins de force pour résoudre un problème. qui nécessite une utilisation stratégique de l'information émotionnelle, un leader doté d'une intelligence sociale élevée (enclin à la SPR) aura besoin de moins d'effort cognitif. Les tâches analytiques peuvent d’ailleurs également nécessiter l’utilisation d’informations émotionnelles. Il convient de noter que sans préparation, un leader a tendance à percevoir la plupart des tâches comme correspondant à son réseau neuronal préféré. Autrement dit, un leader émotionnel tentera de résoudre certains problèmes analytiques et mécanistes en appliquant des solutions sociales et créatives, ce qui nécessite plus de temps et d'efforts. L'inverse est vrai pour les managers orientés tâche. Moins un réseau neuronal particulier est maîtrisé, plus il faut de force pour l'activer, ce qui augmente la fatigue et plus intensément le réseau opposé est réprimé. un leader complètement emporté par un seul type de pensée risque d'amener l'ensemble de l'organisation à « sauter sur une jambe » au lieu d'utiliser les deux jambes pour marcher. Critères de gestion efficace Résumant la connaissance des réseaux neuronaux antagonistes et les dernières recherches sur l'activation. de chacun d’eux, on peut dire que le leadership le plus efficace nécessite une combinaison de trois facteurs : (a) réduire le temps de commutation (ou temps de cycle) entre ces réseaux (b) former les individus à un niveau élevé de compétence dans l’acceptation des réseaux ; rôle de chaque réseau, réduisant ainsi l'effort cognitif requis et donc le degré de désactivation du réseau adverse ; et (c) les capacités des gestionnaires à reconnaître et à percevoir les contextes et les indices concernant la pertinence du changement de mode. Ceci est nécessaire pour éviter de rester bloqué et d'utiliser une stratégie mentale inefficace pour accomplir une tâche (par exemple, ne pas utiliser la pensée analytique face à une décision éthique). Pratique : Un manager peut intentionnellement passer à un mode inconnu, développant ainsi un neurone inconnu. réseau et réduire la suppression du contraire. Un leader axé sur les tâches (TOL) peut décider de coacher un employé par jour (formellement ou informellement autour d'une tasse de café), et en s'engageant à le faire dans le contexte des rêves, des désirs ou des valeurs de cet employé, le leader s'engage à passer à un rôle social au moins une fois par jour et activer le SPR en vous et en cet employé. Avec le temps et la pratique, basculer entre les rôles cibles et sociaux deviendra plus facile et aidera le leader à développer une plus grande sensibilité quant au rôle le plus approprié dans une situation donnée. (L'importance du contexte et d'un attracteur émotionnel positif dans le mentorat figure dans le prochain article.) Un leader axé sur les relations (ROL) peut s'engager dans des recherches analytiques sur le succès des concurrents : y a-t-il une différence de prix ? Y a-t-il des différences dans les frais d’expédition ou les délais de livraison ? De telles actions activent SORZ. D'autres RecommendationsManagers peuvent être formés à plusieurs techniques qui induisent un point de bascule (changement de mode cognitif). Ces techniques fonctionneront comme une thérapie cognitivo-comportementale, aidant les managers à identifier les facteurs externes (tels que les pensées et les états émotionnels des subordonnés) et internes..